ПРОЦЕССЫ
Здесь представлены ключевые процессы, с которыми мне приходилось работать
в рамках проектов по их улучшению
в рамках проектов по их улучшению
Назад
Маркетинг
Виды работ: Описание, анализ, оптимизация действующих процессов маркетинга, проектирование и автоматизация новых процессов.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
CRM: Creatio, AMO CRM, Битрикс24, Мегаплан
Конструкторы и платформы для разработки сайтов: Tilda, Wix, Битрикс.
ИС для моделирования БП: ARIS, Business Studio, Creatio, MS Visio.
Другие приложения: Figma
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуально разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, консалтинговая компания
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
CRM: Creatio, AMO CRM, Битрикс24, Мегаплан
Конструкторы и платформы для разработки сайтов: Tilda, Wix, Битрикс.
ИС для моделирования БП: ARIS, Business Studio, Creatio, MS Visio.
Другие приложения: Figma
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуально разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, консалтинговая компания
Продажи
Виды работ: Описание, анализ, оптимизация действующих процессов продаж, проектирование и автоматизация новых процессов.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
CRM: Creatio, AMO CRM, Битрикс24, Мегаплан.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП.
Конструкторы и платформы для разработки сайтов: Tilda, Wix, Битрикс.
ИС для моделирования БП: ARIS, Business Studio, Creatio, MS Visio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуально разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, инжиниринговые услуги, чулочно-носочная фабрика, консалтинговая компания, юридическая компания, строительная компания, компания по установке систем вентиляции и т.д.
Кейс 1
Ошибки процесса до проекта:
Отсутствие процесса планирования продаж.
Последствия:
Невозможность планирования производства, что приводит к неравномерной и неэффективной загрузке производства, простоям.
По итогам проекта:
Внедрение планирования продаж и автоматизация этого процесса позволило внедрить планирование производства, что в свою очередь позволило снизить простои оборудования и добиться увеличения производственных мощностей за счет более эффективного их использования.
Кейс 2
Ошибки в процессах до проекта:
В небольшой консалтинговой компании (стартап, предлагающий услуги по настройке аналитических дашбордов своим клиентам) менеджеры по продажам при поступлении заявки от клиента предлагали пройти квалификацию на 40-60 мин. Согласие давали далеко не все, но из тех, кто соглашались потратить такой объем времени и ответить на огромное число вопросов, касающихся их деятельности, в финале ожидали услышать четкое предложение по проекту, срокам и стоимости. Однако в итоге они получали пространную многостраничную презентацию о деятельности консалтера с описанием его преимуществ и предложение провести теперь очную встречу, чтобы «еще больше узнать о компании». Разочарованные клиенты, разумеется, отказывались продолжать диалог.
Отдел продаж во главе с руководителем и собственником бизнеса не доумевали в чем дело? Ведь они сделали все, как учили на тренингах по продажам: «проводили детальную квалификацию клиента», «закрывали на личную встречу», сделали сайт по всем правилам, подготовили «крутую» презентацию… А продаж все не было. Причем ни одной!
Последствия:
Продажи отдела продаж = 0. Клиенты не выдерживали долгой процедуры квалификации и бросали трубку. Если клиент назначал встречу, то и по итогам встречи сделки не заключались. Клиенты обещали подумать, думали часто месяцами, но не в пользу компании. Основными причинами клиенты называли непонимание что они получат по итогам проекта, когда и за какие деньги. Четких сроков завершения проекта озвучить ни могли ни отдела продаж, ни отдел аналитики, ни сам собственник.
Итоги проекта:
В качестве решения мной было предложено выделить и продавать продукт – готовые дашборды и дашборды, настраиваемые по заказу клиента. Я сформировала каталог из готовых дашбордов, а также каталог ключевых показателей по каждому бизнес-процессу. Также к договору подготовила шаблонное ТЗ. Затем сформировала ценовую политику, согласно которой одна цена формировалась за готовую панель из каталога, вторая цена – за разработанную на заказ, третья цена – абонентская плата за пользование панелями ежемесячно (так как реализовано было по saas), четвертая цена – за подключение источника данных. На базе такой ценовой политики был сформирован прайс.
Фиксация продукта позволила также пронормировать сроки ее настройки, которые составляли в среднем 1 неделю.
Далее я изменила процесс продаж. Я полностью исключила процедуру квалификации клиента.
Теперь после получения заявки от клиента менеджер предлагал купить ему готовые дашборды или выбрать разработку, после этого уточнял, где клиент хранит данные, которые необходимы для настройки выбранных панелей.
Клиент подтверждал сделку.
Выбранные клиентом дашборды с источникам данных менеджер включал в ТЗ, для составления которого ему требовалось 15-20 мин. и направлял клиенту в этот же день вместе с договором и счетом на оплату.
Таким образом, весь процесс продаж с учетом подготовки документов длился не более 1,5 ч и завершался заключением сделки.
После внедрения указанных мероприятий процесс продаж заработал успешно.
За первый месяц работы были заключены сделки на сумму 2+ млн.руб. Это был максимальный объем выручки с начала деятельности компании, который позволил вывести ее из зоны убытка в прибыльный бизнес.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
CRM: Creatio, AMO CRM, Битрикс24, Мегаплан.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП.
Конструкторы и платформы для разработки сайтов: Tilda, Wix, Битрикс.
ИС для моделирования БП: ARIS, Business Studio, Creatio, MS Visio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуально разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, инжиниринговые услуги, чулочно-носочная фабрика, консалтинговая компания, юридическая компания, строительная компания, компания по установке систем вентиляции и т.д.
Кейс 1
Ошибки процесса до проекта:
Отсутствие процесса планирования продаж.
Последствия:
Невозможность планирования производства, что приводит к неравномерной и неэффективной загрузке производства, простоям.
По итогам проекта:
Внедрение планирования продаж и автоматизация этого процесса позволило внедрить планирование производства, что в свою очередь позволило снизить простои оборудования и добиться увеличения производственных мощностей за счет более эффективного их использования.
Кейс 2
Ошибки в процессах до проекта:
В небольшой консалтинговой компании (стартап, предлагающий услуги по настройке аналитических дашбордов своим клиентам) менеджеры по продажам при поступлении заявки от клиента предлагали пройти квалификацию на 40-60 мин. Согласие давали далеко не все, но из тех, кто соглашались потратить такой объем времени и ответить на огромное число вопросов, касающихся их деятельности, в финале ожидали услышать четкое предложение по проекту, срокам и стоимости. Однако в итоге они получали пространную многостраничную презентацию о деятельности консалтера с описанием его преимуществ и предложение провести теперь очную встречу, чтобы «еще больше узнать о компании». Разочарованные клиенты, разумеется, отказывались продолжать диалог.
Отдел продаж во главе с руководителем и собственником бизнеса не доумевали в чем дело? Ведь они сделали все, как учили на тренингах по продажам: «проводили детальную квалификацию клиента», «закрывали на личную встречу», сделали сайт по всем правилам, подготовили «крутую» презентацию… А продаж все не было. Причем ни одной!
Последствия:
Продажи отдела продаж = 0. Клиенты не выдерживали долгой процедуры квалификации и бросали трубку. Если клиент назначал встречу, то и по итогам встречи сделки не заключались. Клиенты обещали подумать, думали часто месяцами, но не в пользу компании. Основными причинами клиенты называли непонимание что они получат по итогам проекта, когда и за какие деньги. Четких сроков завершения проекта озвучить ни могли ни отдела продаж, ни отдел аналитики, ни сам собственник.
Итоги проекта:
В качестве решения мной было предложено выделить и продавать продукт – готовые дашборды и дашборды, настраиваемые по заказу клиента. Я сформировала каталог из готовых дашбордов, а также каталог ключевых показателей по каждому бизнес-процессу. Также к договору подготовила шаблонное ТЗ. Затем сформировала ценовую политику, согласно которой одна цена формировалась за готовую панель из каталога, вторая цена – за разработанную на заказ, третья цена – абонентская плата за пользование панелями ежемесячно (так как реализовано было по saas), четвертая цена – за подключение источника данных. На базе такой ценовой политики был сформирован прайс.
Фиксация продукта позволила также пронормировать сроки ее настройки, которые составляли в среднем 1 неделю.
Далее я изменила процесс продаж. Я полностью исключила процедуру квалификации клиента.
Теперь после получения заявки от клиента менеджер предлагал купить ему готовые дашборды или выбрать разработку, после этого уточнял, где клиент хранит данные, которые необходимы для настройки выбранных панелей.
Клиент подтверждал сделку.
Выбранные клиентом дашборды с источникам данных менеджер включал в ТЗ, для составления которого ему требовалось 15-20 мин. и направлял клиенту в этот же день вместе с договором и счетом на оплату.
Таким образом, весь процесс продаж с учетом подготовки документов длился не более 1,5 ч и завершался заключением сделки.
После внедрения указанных мероприятий процесс продаж заработал успешно.
За первый месяц работы были заключены сделки на сумму 2+ млн.руб. Это был максимальный объем выручки с начала деятельности компании, который позволил вывести ее из зоны убытка в прибыльный бизнес.
Финансы
Виды работ: Описание, анализ, оптимизация действующих процессов управления финансами, проектирование и автоматизация новых процессов.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуально разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, консалтинговая компания, поставки товаров из Китая, пищевое производство, производство товаров для детского творчества, машиностроение.
Кейс 1
Ошибки в процессах до проекта:
Расчет цены на продукцию, разрабатываемую по ТЗ клиента, выполнялся экономистом после разработки образца. То есть менеджер по продажам получает данные от клиента, направляет экономисту для выполнения расчетов. Полученную от экономиста цену отправляет клиенту вместе с образцом изделия.
Последствия:
Часто возникали случаи, что клиента устраивал образец изделия, но не устраивала цена и он отказывался от размещения заказа. Часто клиенты отказывались от разработки образца, из-за нежелания тратить время на разработку образца не зная цену на изделие.
Из-за длительной (до 1 месяца) и трудоемкой работы по разработке образцов, компания несла финансовые потери на разработку образцов, по которым заказ не поступал.
Отдел разработок был перегружен работой, при загрузке производства всего на 25%, так как значительный объемы работы выполнялся впустую.
Итоги проекта:
Разработана методика расчета ориентировочной цены для менеджера отдела продаж. Автоматизирован в 1С УПП расчет цены на разработанный образец.
При поступлении заявки менеджер предоставлял клиенту ориентировочную цену.
Если клиент согласен с ценой, то далее компания разрабатывала образец. После чего на основании данных спецификации на изделие и методики расчета цены автоматически рассчитывалась точная цена на изделие.
Экономист больше не принимает участие в процессе и экономит свое время, а компания - деньги.
Отдел разработок разрабатывает только те образцы, с ценами которых клиент согласен.
Клиент при обращении сразу получает ориентировочную цену и быстрее получает образец (1-2 недели).
Бюджет кейса =0.
Кейс 2
Ошибки в процессах до проекта:
Расчет каждого параметра себестоимости изделия зависит от ряда условий и большого числа параметров. Для каждого сценария условий имелся отдельный алгоритм. По мнению финансового менеджера процедуру расчета себестоимости было невозможно регламентировать из-за ее сложности.
Последствия:
В случае увольнения финансового менеджера расчет себестоимости становился невозможным (риск остановки выполнения процедуры).
Итоги проекта:
Формализованы все сценарии и условия их наступления, а также все алгоритмы расчета всех параметров. На входе создана документ – регламент расчета себестоимости товара.
Теперь в случае найма нового сотрудника на данную должность финансового менеджера передача функции не вызовет проблем.
Устранен риск зависимости компании от сотрудника (финансового менеджера).
Финансовый менеджер был удивлен и признал, что не верил в успех затеи.
Бюджет кейса =0.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуально разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, консалтинговая компания, поставки товаров из Китая, пищевое производство, производство товаров для детского творчества, машиностроение.
Кейс 1
Ошибки в процессах до проекта:
Расчет цены на продукцию, разрабатываемую по ТЗ клиента, выполнялся экономистом после разработки образца. То есть менеджер по продажам получает данные от клиента, направляет экономисту для выполнения расчетов. Полученную от экономиста цену отправляет клиенту вместе с образцом изделия.
Последствия:
Часто возникали случаи, что клиента устраивал образец изделия, но не устраивала цена и он отказывался от размещения заказа. Часто клиенты отказывались от разработки образца, из-за нежелания тратить время на разработку образца не зная цену на изделие.
Из-за длительной (до 1 месяца) и трудоемкой работы по разработке образцов, компания несла финансовые потери на разработку образцов, по которым заказ не поступал.
Отдел разработок был перегружен работой, при загрузке производства всего на 25%, так как значительный объемы работы выполнялся впустую.
Итоги проекта:
Разработана методика расчета ориентировочной цены для менеджера отдела продаж. Автоматизирован в 1С УПП расчет цены на разработанный образец.
При поступлении заявки менеджер предоставлял клиенту ориентировочную цену.
Если клиент согласен с ценой, то далее компания разрабатывала образец. После чего на основании данных спецификации на изделие и методики расчета цены автоматически рассчитывалась точная цена на изделие.
Экономист больше не принимает участие в процессе и экономит свое время, а компания - деньги.
Отдел разработок разрабатывает только те образцы, с ценами которых клиент согласен.
Клиент при обращении сразу получает ориентировочную цену и быстрее получает образец (1-2 недели).
Бюджет кейса =0.
Кейс 2
Ошибки в процессах до проекта:
Расчет каждого параметра себестоимости изделия зависит от ряда условий и большого числа параметров. Для каждого сценария условий имелся отдельный алгоритм. По мнению финансового менеджера процедуру расчета себестоимости было невозможно регламентировать из-за ее сложности.
Последствия:
В случае увольнения финансового менеджера расчет себестоимости становился невозможным (риск остановки выполнения процедуры).
Итоги проекта:
Формализованы все сценарии и условия их наступления, а также все алгоритмы расчета всех параметров. На входе создана документ – регламент расчета себестоимости товара.
Теперь в случае найма нового сотрудника на данную должность финансового менеджера передача функции не вызовет проблем.
Устранен риск зависимости компании от сотрудника (финансового менеджера).
Финансовый менеджер был удивлен и признал, что не верил в успех затеи.
Бюджет кейса =0.
Назад
Закупки
Виды работ: Описание, анализ, оптимизация действующих процессов управления закупками, проектирование и автоматизация новых процессов.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуальные разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, поставки товаров из Китая
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуальные разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, поставки товаров из Китая
Производство
Виды работ: Описание, анализ, оптимизация действующих процессов управления производством, проектирование и автоматизация новых процессов.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуальные разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, производство изделий из пенополиуретана, пищевое производство, производство товаров для детского творчества
Кейс 1
Ошибки процесса до проекта:
Отсутствие процесса планирования производства.
Последствия:
Непредсказуемость даты выпуска и отгрузки продукции, что означает срыв сроков исполнения договора с клиентом, штрафы за нарушение сроков поставки.
Неравномерная загрузка оборудования и персонала.
Перепроизводство и дефицит производства продукции по различным SKU, что означает финансовые потери.
Отсутствие возможности сформировать план закупок, что приводит к стихийным закупкам, а, следовательно, к удорожанию данной процедуры.
Итоги проекта:
Внедрен процесс планирования производства. В 1С УПП разработан модуль по планированию производства на основании процесса продаж, НЗП, спецификаций на изделий, остатков материалов на складах и в пути, а также ряда ограничений: приоритетов клиентов, заказов, тех.спецификаций.
Сейчас сроки выпуска и отгрузки продукции известны и не нарушаются.
Достигнута оптимальная загрузка оборудования и персонала, что позволило снизить затраты на производство.
На основании плана производства формируется план закупок, достигнуто снижение затрат на закупки за счет равномерности поставок.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуальные разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, производство изделий из пенополиуретана, пищевое производство, производство товаров для детского творчества
Кейс 1
Ошибки процесса до проекта:
Отсутствие процесса планирования производства.
Последствия:
Непредсказуемость даты выпуска и отгрузки продукции, что означает срыв сроков исполнения договора с клиентом, штрафы за нарушение сроков поставки.
Неравномерная загрузка оборудования и персонала.
Перепроизводство и дефицит производства продукции по различным SKU, что означает финансовые потери.
Отсутствие возможности сформировать план закупок, что приводит к стихийным закупкам, а, следовательно, к удорожанию данной процедуры.
Итоги проекта:
Внедрен процесс планирования производства. В 1С УПП разработан модуль по планированию производства на основании процесса продаж, НЗП, спецификаций на изделий, остатков материалов на складах и в пути, а также ряда ограничений: приоритетов клиентов, заказов, тех.спецификаций.
Сейчас сроки выпуска и отгрузки продукции известны и не нарушаются.
Достигнута оптимальная загрузка оборудования и персонала, что позволило снизить затраты на производство.
На основании плана производства формируется план закупок, достигнуто снижение затрат на закупки за счет равномерности поставок.
Логистика
Виды работ: Описание, анализ, оптимизация действующих процессов управления складской и транспортной логистики, проектирование и автоматизация новых процессов.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуальные разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, производство изделий из пенополиуретана, поставки товаров из Китая, производство товаров для детского творчества/
Кейс 1
Совмещение электронного ручного учета ТМЦ.
Ошибки в процессах до проекта:
Приемка товара на склад готовой продукции выполнялась вручную, накладная на перемещение также формировалась вручную кладовщиком, после чего передавалась оператору 1С для ввода.
Оператор 1С из-за большого объема работы выполнял ввод данных с опозданием на 2-3 дня.
Последствия:
Так как планирование производства выполнялось на основании данных в базе 1С, то это приводило к ошибкам в планировании производства (данный товар не учитывался на остатках) и «замораживанию» товара на складе. Данный товар нельзя было продать, так как до тех пор, пока он отсутствовал в базе 1С, менеджеры не знали о его наличии на складе.
Итоги проекта:
Внедрение маркировки товара и автоматизация приемки товара на складе позволили решить указанные проблемы. В момент проведения электронной накладной кладовщиком и менеджеры отдела продаж, и отдел планирования имели возможность учитывать товар для своих целей.
Бюджет кейса = закупка терминалов сбора данных для чтения маркировки.
Кейс 2
Анализ деятельности логистического сервиса boxberry.
Качество сервиса оценивается по ключевым показателям: доставка посылки в срок, соблюдение договорных тарифов, решение проблем с доставкой при повреждении посылки в пути, вежливое общение с получателем посылки.
Результаты анализа:
Тарифы соблюдаются.
Нарушение плановых сроков доставки в 100% случаях. В среднем + 1-2 дня. В декабре 2019 г задержки превышали 3 недели.
В случае повреждения груза, нарушения транспортной упаковки, комплектности и утрате части груза, отправитель – заказчик услуги, не уведомляется, что является нарушением условий договора. Документы о потери части груза не составляются.
Претензии рассматриваются несколько месяцев.
Жалоб от получателей на грубое отношение курьеров не поступало.
Кейс 3
Анализ деятельности логистического сервиса dpd.
Качество сервиса оценивается по ключевым показателям: доставка посылки в срок, соблюдение договорных тарифов, решение проблем с доставкой при повреждении посылки в пути, вежливое общение с получателем посылки.
Результаты анализа:
Тарифы соблюдаются.
Нарушение плановых сроков доставки в 100% случаях. В среднем + 1-2 дня. В декабре 2019 г задержки превышали 2 недели.
Поступали жалобы от получателей на грубое отношение курьеров при вручении посылки, несоблюдение временных интервалов при доставке.
При доставке посылки отправителем в тот ПВЗ, из которого получатель должен забрать посылку, посылка отправляется на сортировочный склад, откуда потом снова возвращается в этот же ПВЗ. Потери времени в несколько дней и доп.финансовые затраты, связанные с перевозкой, сортировкой и др.операциями не обоснованы. Зачем это выполняется в dpd объяснить не смогли.
Кейс 4
Анализ деятельности логистического сервиса pickpoint.ru.
Качество сервиса оценивается по ключевым показателям: доставка посылки в срок, соблюдение договорных тарифов, решение проблем с доставкой при повреждении посылки в пути, вежливое общение с получателем посылки.
Результаты анализа:
Тарифы соблюдаются.
Плановых сроки в основном соблюдаются.
Поступали жалобы от отправителя на грубое и неадекватное отношение курьеров при заборе посылок.
Компания PickPoint при приеме наложенных платежей перечисляет их в размере 100% своему заказчику, а по итогам периода выставляет счет за оплату своих транспортных услуг.
Это приводит к лишним операция и транзакциям, как со стороны PickPoint, так и со стороны заказчика. А в связи с тем, что банковская транзакция является платной услугой, то обе стороны теряют на комиссиях банку. Учитывая количество заказчиков PickPoint потери колоссальные.
Решение:
Большинство транспортных компаний уже исправили эту ошибку и перечисляют заказчику остаток денежных средств за вычетом стоимости своих услуг, либо выставляют счет на оплату недостающей суммы.
Экономия на трудозатратах бухгалтерии и комиссии банков составит не один миллион рублей.
Кейс 5
Маркетплейсы Ozon и Wildberries ввели доставку заказа частями.
Последствия:
Покупателю WB вместо одного письма-уведомления в почте приходит 10 писем о доставке каждого из 10 товаров в заказе и на каждое из них затем приходит еще по 2-3 письма о напоминании доставки товара в ПВЗ. Итого 30-40 писем на 1 заказ вместо 1.
Конечно, покупателю неудобно несколько раз посещать ПВЗ, поэтому он будет ожидать поступления последнего товара из заказа и только после этого отправится за получением.
Следовательно, у получателя возникает процедура мониторинга за движением его заказа, что требует существенных доп. временных затрат. Это неудобно.
Сроки доставки заказа в целом увеличились в среднем до 1 недели. За 1-2 дня заказ, как раньше, не получить.
Хотя раньше все боролись за сокращение срока и достижение суточного показателя.
Затраты на доставку заказа возрастают (упаковка и транспортировка отдельной единицы товара).
Решение:
Ценность для покупателя - покупка с минимальными затратами времени.
Ценность для WB - продажа с минимальными затратами.
Возврат к прежней схеме работы - доставка заказа полностью одной поставкой позволит сократить лишние расходы на доставку частей заказов.
Либо включение схемы доставки на выбор получателя: заказ полностью или частями.
При доставке товара частями с одним уведомлением покупателя - при поступлении в ПВЗ последней единицы товара в заказе.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуальные разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, производство изделий из пенополиуретана, поставки товаров из Китая, производство товаров для детского творчества/
Кейс 1
Совмещение электронного ручного учета ТМЦ.
Ошибки в процессах до проекта:
Приемка товара на склад готовой продукции выполнялась вручную, накладная на перемещение также формировалась вручную кладовщиком, после чего передавалась оператору 1С для ввода.
Оператор 1С из-за большого объема работы выполнял ввод данных с опозданием на 2-3 дня.
Последствия:
Так как планирование производства выполнялось на основании данных в базе 1С, то это приводило к ошибкам в планировании производства (данный товар не учитывался на остатках) и «замораживанию» товара на складе. Данный товар нельзя было продать, так как до тех пор, пока он отсутствовал в базе 1С, менеджеры не знали о его наличии на складе.
Итоги проекта:
Внедрение маркировки товара и автоматизация приемки товара на складе позволили решить указанные проблемы. В момент проведения электронной накладной кладовщиком и менеджеры отдела продаж, и отдел планирования имели возможность учитывать товар для своих целей.
Бюджет кейса = закупка терминалов сбора данных для чтения маркировки.
Кейс 2
Анализ деятельности логистического сервиса boxberry.
Качество сервиса оценивается по ключевым показателям: доставка посылки в срок, соблюдение договорных тарифов, решение проблем с доставкой при повреждении посылки в пути, вежливое общение с получателем посылки.
Результаты анализа:
Тарифы соблюдаются.
Нарушение плановых сроков доставки в 100% случаях. В среднем + 1-2 дня. В декабре 2019 г задержки превышали 3 недели.
В случае повреждения груза, нарушения транспортной упаковки, комплектности и утрате части груза, отправитель – заказчик услуги, не уведомляется, что является нарушением условий договора. Документы о потери части груза не составляются.
Претензии рассматриваются несколько месяцев.
Жалоб от получателей на грубое отношение курьеров не поступало.
Кейс 3
Анализ деятельности логистического сервиса dpd.
Качество сервиса оценивается по ключевым показателям: доставка посылки в срок, соблюдение договорных тарифов, решение проблем с доставкой при повреждении посылки в пути, вежливое общение с получателем посылки.
Результаты анализа:
Тарифы соблюдаются.
Нарушение плановых сроков доставки в 100% случаях. В среднем + 1-2 дня. В декабре 2019 г задержки превышали 2 недели.
Поступали жалобы от получателей на грубое отношение курьеров при вручении посылки, несоблюдение временных интервалов при доставке.
При доставке посылки отправителем в тот ПВЗ, из которого получатель должен забрать посылку, посылка отправляется на сортировочный склад, откуда потом снова возвращается в этот же ПВЗ. Потери времени в несколько дней и доп.финансовые затраты, связанные с перевозкой, сортировкой и др.операциями не обоснованы. Зачем это выполняется в dpd объяснить не смогли.
Кейс 4
Анализ деятельности логистического сервиса pickpoint.ru.
Качество сервиса оценивается по ключевым показателям: доставка посылки в срок, соблюдение договорных тарифов, решение проблем с доставкой при повреждении посылки в пути, вежливое общение с получателем посылки.
Результаты анализа:
Тарифы соблюдаются.
Плановых сроки в основном соблюдаются.
Поступали жалобы от отправителя на грубое и неадекватное отношение курьеров при заборе посылок.
Компания PickPoint при приеме наложенных платежей перечисляет их в размере 100% своему заказчику, а по итогам периода выставляет счет за оплату своих транспортных услуг.
Это приводит к лишним операция и транзакциям, как со стороны PickPoint, так и со стороны заказчика. А в связи с тем, что банковская транзакция является платной услугой, то обе стороны теряют на комиссиях банку. Учитывая количество заказчиков PickPoint потери колоссальные.
Решение:
Большинство транспортных компаний уже исправили эту ошибку и перечисляют заказчику остаток денежных средств за вычетом стоимости своих услуг, либо выставляют счет на оплату недостающей суммы.
Экономия на трудозатратах бухгалтерии и комиссии банков составит не один миллион рублей.
Кейс 5
Маркетплейсы Ozon и Wildberries ввели доставку заказа частями.
Последствия:
Покупателю WB вместо одного письма-уведомления в почте приходит 10 писем о доставке каждого из 10 товаров в заказе и на каждое из них затем приходит еще по 2-3 письма о напоминании доставки товара в ПВЗ. Итого 30-40 писем на 1 заказ вместо 1.
Конечно, покупателю неудобно несколько раз посещать ПВЗ, поэтому он будет ожидать поступления последнего товара из заказа и только после этого отправится за получением.
Следовательно, у получателя возникает процедура мониторинга за движением его заказа, что требует существенных доп. временных затрат. Это неудобно.
Сроки доставки заказа в целом увеличились в среднем до 1 недели. За 1-2 дня заказ, как раньше, не получить.
Хотя раньше все боролись за сокращение срока и достижение суточного показателя.
Затраты на доставку заказа возрастают (упаковка и транспортировка отдельной единицы товара).
Решение:
Ценность для покупателя - покупка с минимальными затратами времени.
Ценность для WB - продажа с минимальными затратами.
Возврат к прежней схеме работы - доставка заказа полностью одной поставкой позволит сократить лишние расходы на доставку частей заказов.
Либо включение схемы доставки на выбор получателя: заказ полностью или частями.
При доставке товара частями с одним уведомлением покупателя - при поступлении в ПВЗ последней единицы товара в заказе.
Назад
HR
Виды работ: Описание, анализ, оптимизация действующих процессов управления персоналом, проектирование и автоматизация новых процессов.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуальные разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, производство изделий из пенополиуретана
Кейс 1
Ошибки в процессах до проекта:
Процесс найма рабочего на производство занимает в среднем 3-4 недели.
Последствия:
Дефицит кадров на производственных участках.
Итоги проекта:
При заработной плате 30-40 т.р. рабочие не могут позволить себе столь длительный срок ожидания нового места работы, потому что им просто не на что жить и кормить семью, поэтому он не доходят до финиша, устраиваясь в другие компании. Нормальный срок должен исчисляться несколькими днями, в идеале – 1-2 дня.
Анализ процесса позволил выявить 2 причины такого срока в процедуре найма: обязанность прохождения медосмотра в местной поликлинике, которое требовало 1-2 недели и графика приема документов в отделе кадров (!!!) – 1 день в неделю.
Решением проблемы с медосмотром было направление соискателей на прием в другую клинику, у которой с компанией уже был заключен договор и отделу подбора персонала об этом было известно. В новой клинике прохождение медосмотра выполнялось за 1 день.
А также изменение графика приема сотрудников в отделе кадров на ежедневный прием.
В итоге время приема рабочих сократилось до 2-3 дней. Дефицит рабочих на производстве устранен.
Бюджет кейса =0.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуальные разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, производство изделий из пенополиуретана
Кейс 1
Ошибки в процессах до проекта:
Процесс найма рабочего на производство занимает в среднем 3-4 недели.
Последствия:
Дефицит кадров на производственных участках.
Итоги проекта:
При заработной плате 30-40 т.р. рабочие не могут позволить себе столь длительный срок ожидания нового места работы, потому что им просто не на что жить и кормить семью, поэтому он не доходят до финиша, устраиваясь в другие компании. Нормальный срок должен исчисляться несколькими днями, в идеале – 1-2 дня.
Анализ процесса позволил выявить 2 причины такого срока в процедуре найма: обязанность прохождения медосмотра в местной поликлинике, которое требовало 1-2 недели и графика приема документов в отделе кадров (!!!) – 1 день в неделю.
Решением проблемы с медосмотром было направление соискателей на прием в другую клинику, у которой с компанией уже был заключен договор и отделу подбора персонала об этом было известно. В новой клинике прохождение медосмотра выполнялось за 1 день.
А также изменение графика приема сотрудников в отделе кадров на ежедневный прием.
В итоге время приема рабочих сократилось до 2-3 дней. Дефицит рабочих на производстве устранен.
Бюджет кейса =0.
Развитие и управление
Виды работ: Описание, анализ, оптимизация действующих процессов управления, проектирование и автоматизация новых процессов и систем управления бизнесом.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуальные разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, поставки товаров из Китая
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуальные разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, поставки товаров из Китая
Разработка продуктов и услуг
Виды работ: Описание, анализ, оптимизация действующих процессов разработки новых продуктов и услуг, проектирование и автоматизация новых процессов.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуальные разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, поставки товаров из Китая
Кейс 1
Ошибки в процессах до проекта:
Отсутствие технического задания на разработку продукции (ТЗ). Задание передается в отдел разработок менеджером в устной форме, в виде письма по почте в произвольной форме, иногда с приложением эталона-образца изделия.
Последствия:
При большом числе разработок технолог не может запомнить все детали требований, переданных в устной форме, найти в большом числе писем тоже их не может из-за дефицита времени. Все это приводит к тому, что разработанный образец не соответствует требованиям, которые на входе «озвучил» внутренний заказчик – менеджер. Или другой вариант, образец соответствует требованиям менеджера-заказчика, но менеджер передал технологу неполные требования клиента, потому что часть их них забыл.
Переделки каждого образца в среднем составляли 10 итераций, иногда доходили до 25 на 1 модель.
Итоги проекта:
Внедрение письменного ТЗ в процесс разработки изделия, заполняемое менеджером по продажам, позволило четко сформулировать полные требования клиента по всем параметрам, необходимым для разработки образца и изготовления в дальнейшем партии.
В результате сдача образца в 95% случаев стала выполняться с 1 предъявления. Что позволило сэкономить трудозатраты отдела разработок и повысить его производительность, а также увеличить объем заказов.
Бюджет кейса =0.
Используемые нотации: EPC, BPMN.
Формат описания: текстовый, графический, табличный.
ИС для автоматизации операций: 1С: УПП, 1С: УТ11
ИС для моделирования БП: ARIS, MS Visio, Business Studio, Creatio.
Выполняю анализ и автоматизацию бизнес-процесса в любой информационной системе, включая индивидуальные разработанные решения.
В компаниях: интернет-магазин, чулочно-носочная фабрика, поставки товаров из Китая
Кейс 1
Ошибки в процессах до проекта:
Отсутствие технического задания на разработку продукции (ТЗ). Задание передается в отдел разработок менеджером в устной форме, в виде письма по почте в произвольной форме, иногда с приложением эталона-образца изделия.
Последствия:
При большом числе разработок технолог не может запомнить все детали требований, переданных в устной форме, найти в большом числе писем тоже их не может из-за дефицита времени. Все это приводит к тому, что разработанный образец не соответствует требованиям, которые на входе «озвучил» внутренний заказчик – менеджер. Или другой вариант, образец соответствует требованиям менеджера-заказчика, но менеджер передал технологу неполные требования клиента, потому что часть их них забыл.
Переделки каждого образца в среднем составляли 10 итераций, иногда доходили до 25 на 1 модель.
Итоги проекта:
Внедрение письменного ТЗ в процесс разработки изделия, заполняемое менеджером по продажам, позволило четко сформулировать полные требования клиента по всем параметрам, необходимым для разработки образца и изготовления в дальнейшем партии.
В результате сдача образца в 95% случаев стала выполняться с 1 предъявления. Что позволило сэкономить трудозатраты отдела разработок и повысить его производительность, а также увеличить объем заказов.
Бюджет кейса =0.
Информационные системы
Здесь представлены основные ИС,
с которыми мне приходилось работать
с которыми мне приходилось работать
